第五項修煉：學習型組織的思維核心 2+2+2

課程背景：

在UVCA時代中，無論是怎樣的天才，都需要有一個強大的團隊共同協(xié)作，才能立于不敗之地。團隊的力量，已為世人所公認；無論在哪個行業(yè)，做什么產品或服務，都會被競爭對手模仿甚至超越；唯一不會被模仿的就是我們的創(chuàng)造力，尤其是組織整體的源源不斷的創(chuàng)新能力。而團隊不斷創(chuàng)新的原動力，來自于這個團隊持續(xù)的學習。因此一個團隊如何學習，就變成它或者它所代表的企業(yè)獲利及提升效能的重要課題。

要在一個團隊內創(chuàng)建一種開放、分享、持續(xù)創(chuàng)新的學習文化，聽起來容易，事實上卻是不易實踐的事。任何一個團隊/組織都是由有著各式各樣心智模式、成長經歷、夢想和價值觀的人所組成的；人與人之間看似微妙卻巨大的差異，既是相互融合的魅力和動力，亦是易產生彼此之間隔閡進而成為團隊共同文化建立的阻力。

彼得·圣吉所提出的“五項修練”的理念，實則就是在協(xié)助團隊或組織試圖塑造持續(xù)創(chuàng)新的運作模式及團隊文化。這種運作模式及團隊文化能夠真正幫助團隊或組織適應任何不斷變化甚至難以預測的未來商業(yè)環(huán)境，找出成長之路，幫助自身提升績效甚至創(chuàng)造最大價值。

五項修煉——系統(tǒng)思考、改善心智模式、團隊學習、自我超越、建立共同愿景，是建立一個具有開放、分享、持續(xù)創(chuàng)新的學習文化的團隊的重要基石；是支持個人和組織活出生命的意義、培育創(chuàng)造未來的能力的力量。而學習型組織的理論知識卻并不容易習得和運用；尤其，在任何一個團隊中，一定既有學習力和理念力深厚的領導者，亦有能力并不十分顯著但卻是重要中堅力量的執(zhí)行者；對于團隊人數(shù)最多的執(zhí)行者而言，枯燥的理論學習及從理論到實踐的轉換并不易做。

該項目的最大特點是既遵從了五項修煉的內核，以建立團隊共同的學習文化為目標；又采取了輕松無壓力的多元復合學習形式，更適合團隊的各類人群，以更小阻力及更大成功可能性地推進“學習型組織”理念在團隊/組織中的落地生根，幫助團隊成員建立共同的學習語言和學習文化。

關于“系統(tǒng)思考”

系統(tǒng)思考是縱觀全局，看清事件背后的結構及要素之間的互動關系并主動地“建構”和“解構”的思維能力。

對相同的現(xiàn)象，不同人有不同的見解和觀點，有人熟視無睹，有人卻看到了其中隱藏的商機和變化的規(guī)律。增長最快的時刻居安思危的最佳時機。你的職位上帶來最大收益的策略，終將最快地消耗你的資源。你越努力追求你想要的東西，就越有可能葬送獲取這種東西的機會。諸如此類的系統(tǒng)原則，代表一種更有效的思維和行為方式，由此你能夠觀察到你的行動是如何與其他領域的活動相互聯(lián)系的。

如何在紛繁復雜的事件背后抽絲剝繭出簡單的結構，從而引導我們做正確的決定，系統(tǒng)思考正是幫助我們走向成功的睿智的“慧眼”。

關于“心智模式”

心智模式是我們自己的腦海中持有的各種形象、假設和故事，涉及我們自己、別人、組織機構和世界的每個方面。像玻璃窗格能限定并微妙地扭曲我們的視野一樣，心智模式也決定著我們所看到的東西。

心智模式為什么對我們的行為有如此巨大的影響力呢？部分原因在于它會影響我們的觀察。有不同心智模式的兩個人去觀察同一件事，會給出不同的描述，因為他們看見了不同的細節(jié)，并且做了不同的解釋。正如心理學家所說，人們的觀察是有選擇的。心智模式根深蒂固的慣性力量，會把最杰出的系統(tǒng)思考智慧淹沒。它還可能會阻礙學習，甚至把整個公司乃至整個產業(yè)禁錮在過時的習慣做法上。

但因為心智模式往往是無聲無息地潛藏在我們意識之下，所以一般很難被測試或檢驗。如果不去尋找，心智模式通常很難被我們看見。這項修煉的核心任務在于讓心智模式浮出水面，并探索和討論它，同時避免戒備心態(tài)，以幫助我們看清“玻璃窗格”及其對我們生活的影響，并通過創(chuàng)立新的心智模式、新的窗格，是自己更好地立足于世界。

關于“團隊學習”

學會團隊學習，對當今組織和企業(yè)來說有著前所未有的重要性。這個原因很容易理解：幾乎所有的重要決策，現(xiàn)在都是由團隊來完成。有時是由團隊直接做決策，有時是需要團隊把個人決策變成行動。從某種程度上說，個人學習與組織學習是不相干的。個人學習無處不在，但是組織學習卻不一定發(fā)生。如果團隊能夠學習，就會成為整個組織中學習實踐的微系統(tǒng)。團隊學有所得，付諸實踐，開發(fā)技能，并將其傳播到其他個人和團隊。團隊的成果可以成為樣板，為整個組織一起學習建立標準，定下基調。

在組織內部，團隊學習有三個關鍵方面。第一，對復雜問題要有深入的思考和明晰的理解。這里，團隊必須學會如何挖掘個人的思想潛力，以超越個人的心智。這說來容易，但組織中有很多強大的影響力會使團隊的智能低于個人智能，而不是高于它。

第二，需要有創(chuàng)新的、協(xié)調的行動。出色的團隊會開發(fā)出一種自發(fā)而協(xié)調的人際關系—— “操作信任”關系。每個團隊成員都保持對其他成員的清晰意識，行動中相互依賴，互助互補。

第三，團隊成員對其他團隊起作用。例如，高層團隊的大多數(shù)行動，實際上由其他團隊完成。所以，“學習型團隊”要不斷通過廣泛傳授團隊學習的技能和時間方法，來培育其他團隊的學習實踐。

團隊學習是一項集體修煉，盡管它包含個人技能和理解力。因此，如果說作為個人的“我”掌握了團隊學習的修煉方法，是毫無意義的。這項修煉遠遠超出一般意義上的團隊訓練，它甚至不止于建立更密切的人際關系。這項修煉會激發(fā)更多根本性的變革，并且將在整個組織中得到長期應用。

關于“自我超越”

很多企業(yè)界人士開始意識到，在各項學習修煉中他們最看重自我超越；他們認識到組織是和組織的成員一同發(fā)展的，我們應當創(chuàng)造適當?shù)臈l件來鼓勵和支持人們提高他們的自我超越能力。

如果沒有強烈的興趣與好奇心，不管用何種方式，人們的學習是不可能持久的。但是如果學習實踐同個人的愿景有關，那么學習者會盡其所能去努力。

我們用“自我超越（Personal mastery）”一詞，來描述個人成長和學習的修煉。自我超越水平高的人，能不斷為創(chuàng)造自己真心追求的生命成果而擴展自己的能力。

當自我超越成為一項修煉，它包括了兩方面的行動。首先，它不斷澄清什么對我們是重要的。我們經常花太多時間，應付我們前進路上的各種問題，以至于忘記了，我們原來是為什么來到這條路上的，結果，關于什么對我們是真正重要的東西，我們卻只有一種模糊的，甚至是不準確的認識。其次，它還包括不斷地學習如何更清晰地觀察顯示。在朝著既定目標前進的過程中，了解你現(xiàn)在在哪兒，是件事關重要的事。

把愿景（我們想要的）和清晰的現(xiàn)實圖像（我們現(xiàn)在相對于愿景所處的位置）并列在一起，就產生了我們所謂的“創(chuàng)造性張力”，即把兩者拉到一起的力量，它是張力尋求釋放的自然傾向。自我超越的精義，就是學習如何在我們的生活中，不斷生發(fā)和保持創(chuàng)造性張力。

在這里，“學習”指的不是獲取更多的信息，而是拓展實現(xiàn)我們生活中真正渴望的成果的能力。這是終身的“生成性學習”。而如果沒有各級員工在實踐中進行這種學習，就不會有學習型組織。

關于“愿景領導”

許多領導者都希望能夠建立真正的共同愿景，大家目標一致，全心奉獻。不幸的是，仍然有許多人認為塑造“愿景”是高層領導的事。領導的愿景或許能夠成功帶領組織渡過危機，但是，更大的挑戰(zhàn)在于：如何創(chuàng)造出一種共同的目標感，使人們同心協(xié)力，實現(xiàn)最深切的熱望。人們內心深處的熱望不會在偶然中迸發(fā)，它需要時間、關懷和策略的配合。因此，建立共同愿景的修煉，就始終圍繞著一個永不停止的流程：組織中的人們圍繞著自己的愿景、目標和價值，說出他們共同的故事，說明他們的工作為什么重要，以及它和更廣闊的世界的關系。

在傳統(tǒng)的組織里，大多數(shù)人所了解的意義都是從組織中“由上面?zhèn)鬟_下來的意見”中接收而來的。假如能夠說出內心話，他們可能會說：“我們的最高主管已經建立了組織的愿景和戰(zhàn)略，我的工作已經被這個戰(zhàn)略限定了。他們讓我珍惜這個工作。但那不是我的愿景，我盡力就是了。”人們或許會消極地“接受”這些意義，或者也許會覺得憤憤不平，但他們絕不會真心投入。

但是，當每個層次的員工都有機會主動去思考對自己意義深遠的愿景和目標時，情況就會大為改觀：經歷了塑造個人愿景和自己團隊的共同愿景的種種挫折和最終的滿足感，他們就會全力以赴地為整個組織塑造共同分享的愿景和意義。團隊成員會經常建議與其他團隊的成員共同討論，分享愿景，并且發(fā)展出大家可以合作實現(xiàn)的行動計劃。

當大家擁有真正的共同愿景時，彼此之間就相互溝通了，并且被一種共同的熱望和抱負凝聚在一起。個人愿景的力量來自自身對愿景的深度關切，共同愿景的力量則來自一種共同的關切。實際上，我們認為，人們想尋找共同愿景的原因之一，就是期望在重要的事業(yè)上找到溝通和共鳴。

對學習型組織而言，共同愿景是至關重要的。因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。適應性學習沒有愿景也可以進行，但是，生成性學習則只有在大家為真正關切的事業(yè)而努力時，才能發(fā)生。

預期收獲：

• 提升個人全局思考能力

• 學會從整體看結構,解決問題的思路

• 打破團隊的局限思考

• 找出問題的切入點，突破困局

• 搜集各部門的不同觀點，并找尋雙贏的做法

課程大綱：

第一模塊：系統(tǒng)思考的能力：認清部份與整體的關系，提升決策的質量，培養(yǎng)見樹又見林的動態(tài)思考能力。

第一部分 破冰：看見事件的冰山

• 互動：艱難的選擇

• 故事：真相有時在少數(shù)人這里

第二部分 認識系統(tǒng)思考

真實世界里的系統(tǒng)案例

• 線性思考 VS 系統(tǒng)思考

• 細節(jié)性復雜 VS 動態(tài)性復雜

• 區(qū)分“事件”、“趨勢”、“結構”

• 問題背后的問題

第三部分 啤酒游戲

• 系統(tǒng)思考是我們面對未來快速變化環(huán)境的指南針，透過啤酒游戲體會混亂背后的新秩序，并藉由系統(tǒng)基模的繪制，培養(yǎng)動態(tài)思考及決策的能力。

第四部分 系統(tǒng)工具學習

• 環(huán)型思考、蝴蝶效應

• 結構影響行為

• 系統(tǒng)環(huán)路的啟動和破解：牽一發(fā)則動全身

• 時間滯延：一分耕耘≠一分收獲

第五部分 系統(tǒng)思考的新工具

• 飲鴆止渴

• 舍本逐末

• 成長上限

• 富者越富

企業(yè)應用系統(tǒng)思考法則可產生巨大的功效，系統(tǒng)基模是我們在下決策時常犯的錯誤，了解各個系統(tǒng)基模有助于我們降低決策錯誤的風險，提高決策的有效度。

第二模塊：集體匯談、團隊學習的能力：提高溝通效率，加強團隊關系發(fā)展，發(fā)展從差異、歧見中學習的技術。

第一部分 看見不同的心智模式

• 互動：艱難的選擇

• 故事：真相有時在少數(shù)人這里

第二部分 心智模式的概念和形成

• 心智模式的概念

• 心智模式的形成

• 心智模式與系統(tǒng)思考的關聯(lián)

第三部分 推論階梯的實際練習

• 推論階梯的概念及過程

• 練習：描繪具體事件的推論階梯

• 爬上推論階梯及走下推論階梯

• 推論階梯的運用及轉變（反思&探詢）

第四部分 有效的會議管理

• 有效交談的四種角色

• 改變會議的隱形結構

• 懸掛假設、形成共識

團隊學習是啟動組織深層學習循環(huán)的一把鑰匙，熟悉團隊學習的組織，將會激發(fā)群體的智慧，集體反思、集體創(chuàng)造出組織未來的共同記憶。

第五部分 主張與探詢

• 主張 VS 探尋

• 主張與探詢各自的優(yōu)點與不足

• 兼顧主張與探詢，創(chuàng)造新的對話方式

• 練習：感受主張與探詢

第六部分 聆聽與反思

• 學習型團隊的特點

• 溝通的價值

• 說話棒的運用與練習

• 聆聽與反思

第七部分 深度匯談的意義共享

• 練習：金魚缸

• 協(xié)助背景或工作大不相同的人，更了解彼此的優(yōu)先級，與面對的挑戰(zhàn)，不會卡在辯護當中。

• 分享多元觀點，達成共同的了解，藉此建立行動的基礎

• 同時關照個人表達與團體對話的學習

第八部分 化解本位主義的良方

跨部門的互動關系，將會直接影響到組織的績效，若能定期做些有益組織健康的活動，可以避免許多產品及服務的潛在問題。

第三模塊：實現(xiàn)愿景的能力：個人與組織對愿景的承諾，并將其轉變成企業(yè)求新求變的原動力。

第一部分 轉化愿景為行動

• 愿景能為我們帶來什么？

• 工作的意義

• 愿景領導的基石

第二部分 愿景經營管理框架

• 愿景

• 使命

• 價值觀

• 目標

• 創(chuàng)造性張力VS結構性張力

第三部分 生命輪的檢視與啟發(fā)

• 理清個人愿景

• 轉動生命輪

• 最重視的價值觀

第四部分 描述愿景、認清現(xiàn)況

以愿景領導組織將是未來的趨勢，如何將個人愿望整合成公司共同目標，如何激發(fā)組織成員的投入與奉獻，是我們在工作及家庭上同時必需重新學習的技能。

第五部分 領導的五種方式

• 告知

• 推銷

• 測試

• 咨商

• 共同創(chuàng)造

第六部分 愿景共享的流程

• 訪談與診斷

• 愿景領導教育訓練

• 領導階層

• 愿景領導共識營

• 愿景推銷

第七部分 愿景匯談的共創(chuàng)法

• 愿景共享的激勵方法

• 組織成功的良性循環(huán)

第八部分 愿景領導成功案例

隨著組織規(guī)模及文化的發(fā)展，我們在不同的階段會需要不同的領導模式，如能善用從告知到推銷的領導方式，將能有效激發(fā)出員工的熱情，產生比獎金更持久的工作誘因。